Kako da pojednostavite posao sa 6 pravila i unapredite rad zaposlenih
Razmišljanje i analiza kako da pojednostavite posao da rad zaposlenih bude bolji i efikasniji. 6 pravila koja vam mogu pomoći u reorganizaciji
Zašto se ljudi osećaju tako jadno i nepovezano na poslu? Zato što današnji poslovi povećavaju svoju vrtoglavu složenost – i tradicionalni stubovi menadžmenta su zastareli, kaže Iv Morio. Tako, kaže on, na pojedinačne zaposlene pada navigacija zečijim rupama međuzavisnosti. U ovom energičnom govoru, Morio nudi šest pravila za „pametnu jednostavnost“.
(Pravilo broj jedan: shvati šta tvoje kolege zapravo rade.)
Dok posao postaje komplikovaniji, 6 pravila za pojednostavljivanje
Na početku, mislio sam da se radi o pitanju kokoške ili jajeta. Jer ako su ljudi manje angažovani, manje su produktivni. Ili obrnuto, zato što su manje produktivni, povećavamo pritisak i postaju manje angažovani. Ali dok smo vršili naše analize shvatili smo da postoji zajednički koren uzroka ova dva problema koji se odnosi, u stvari, na osnovne stubove menadžmenta. Način naše organizacije se bazira na dva stuba. Čvrsti – struktura, procesi, sistemi. Nežni – osećaji, osećanja, međuljudski odnosi, osobine, ličnost. I kad god se kompanija reorganizuje, restruktuira, ponovo stvara, prolazi kroz program kulturne transformacije, ona tada bira ova dva stuba. Sad, mi pokušamo da ih prečistimo, pokušamo da ih kombinujemo. Pravi problem je – i to je odgovor na dve enigme – ovi stubovi su zastareli. Sve što čitate u knjigama o biznisu je zasnovano ili na jednom ili na drugom, ili na njihovoj kombinaciji. Zastareli su. Kako funkcionišu kada pokušate sa ovim pristupom pred novom složenošću biznisa? Čvrsti pristup: u osnovi polazite od strategije, zahteva, struktura, procesa, sistema, ključnih indikatora učinka, pokazatelja, odbora, sedišta, središta, grupa, samo recite. Zaboravio sam sve matrice, podsticaje, odbore, posrednike i interfejse. Šta se, zapravo dešava sa druge strane – imate veću složenost, novu složenost biznisa. Potrebni su nam kvalitet, cena, pouzdanost, brzina. I svaki put kad postoji novi zahtev, mi koristimo isti pristup. Stvaramo posvećene strukturalno obrađene sisteme, da bi se, u suštini, nosili sa novom složenošću biznisa. Čvrsti pristup sam stvara komplikacije u organizaciji.
Uzmimo primer. Automobilska kompanija, inženjersko odelenje, je matrica u pet dimenzija. Ako otvorite bilo koju ćeliju matrice, naći ćete drugu matricu od 20 dimenzija. Imate gdina Buku, gdina Potrošnju Goriva, gdina Osobine Protiv Sudara. Za bilo koji novi zahtev, imate posvećenu funkciju zaduženu za ravnanje inženjera prema novom zahtevu. Šta se dešava kada se pojavi novi zahtev? Pre nekoliko godina, novi zahtev se pojavio na tržištu: trajanje perioda garancije. Pa je tako novi zahtev popravljivost, stvaranje automobila koje je lakše popraviti. Inače, kada dovezete auto u garažu da popravite svetlo, ako morate odstraniti motor da biste pristupili svetlima, auto će morati da ostane u garaži jednu sedmicu umesto dva sata, i budžet za garancije će eksplodirati. Pa šta je rešenje uz korišćenje čvrstog pristupa? Ako je popravljivost novi zahtev, rešenje je stvaranje nove funkcije, gdin Popravljivost. I gdin Popravljivost stvara proces popravljivosti. Sa rezulatatima popravljivosti, sa matricom popravljivosti, i na kraju, podsticajima popravljivosti. To dolazi povrh 25 drugih ključnih indikatora učinka (KIU). Koji procenat ovih ljudi je promenljiva kompenzacija? Najviše dvadeset posto, podeljeno sa 26 KIU, popravljivost pravi razliku od 0,8 posto. Koliku razliku je donela u njihovim delima, u njihovim izborima da pojednostave? Nula. Ali šta se pojavljuje za nulti uticaj? Gdin Popravljivost, proces, rezultati, procena, koordinacija sa 25 drugih koordinatora da bismo imali nulti uticaj.
Sad, pred novom složenošću biznisa, jedino rešenje nije crtanje kutija sa linijama izveštaja. To je u osnovi uzajamno dejstvo. Kako staze rade zajedno. Veze, interakcije, sinapse. To nije skelet od kutija, to je nervni sistem prilagodljivosti i inteligencije. Znate, možete to u osnovi zvati saradnjom. Kad god ljudi sarađuju, oni koriste manje sredstava. U svemu. Znate, pitanje popravljivosti je problem saradnje. Kada dizajnirate automobile, molim vas uzmite u obzir potrebe onih koji će ih popravljati u garažama posle prodaje. Kada ne sarađujemo, potrebno nam je više vremena, više opreme, više sistema, više timova. Potrebno nam je – kada nabavka, lanac snabdevanja, proizvodnja ne sarađuju, potrebno nam je više zaliha, više radnog kapitala. Ko će to platiti? Akcionari? Kupci? Ne, oni će odbiti. Pa ko ostaje? Zaposleni, koji moraju da kompenzuju manjak saradnje kroz svoje izuzetne lične napore. Stres, istrošenost, oni su zatrpani, nesreće. nije čudo što su odvojeni. Kako „čvrsto“ i „nežno“ pokušavaju da gaje saradnju? Čvrsto: u bankama, kada postoji problem između pozadinskog i isturenog odeljenja, oni ne sarađuju. Šta je rešenje? Stvorili su odeljenje između. Šta se desilo nakon jedne godine? Umesto jednog problema između isturenog i pozadinskog, sada imamo dva problema. Između zadnjeg i srednjeg i između srednjeg i prednjeg. Plus, moramo da platimo za odeljenje u sredini. Čvrsti pristup ne može da gaji saradnju. Može samo da dodaje nove kutije, nove kosti u skeletu.
Nežni pristup: da bi ljudi sarađivali, moramo ih navesti da vole jedni druge. Poboljšati međuljudska osećanja, što više ljudi vole jedni druge, više će sarađivati. To je totalno pogrešno. Čak je i kontraproduktivno. Vidite, kod kuće imam dva TV-a. Zašto? Upravo da ne bih morao sarađivati sa svojom ženom. (Smeh) Ne moram da namećem kompromise svojoj ženi. A razlog što pokušavam da joj ne namećem ove kompromise je upravo to što volim svoju ženu. Da ne volim ženu, jedan TV bi bio dovoljan: „Gledaćeš moj omiljeni fudbalski meč, ako nisi srećna, šta misliš o knjizi ili o vratima?“ (Smeh) Što se više sviđamo jedni drugima, više izbegavamo pravu saradnju koja bi napregnula našu vezu namećući teške kompromise. I mi biramo drugi TV, ili odluka gore eskalira za arbitražu. Definitivno, ovi pristupi su zastareli.
Da bismo se nosili sa složenošću, da bismo proširili novi sistem, stvorili smo ono što zovemo pametan, jednostavan pristup, baziran na jednostavnim pravilima. Jednostavno pravilo broj jedan: shvati šta ostali rade. Šta je zaista njihov posao? Potrebno je da idemo izvan okvira, opisa posla, izvan površine kontejnera, da bismo shvatili pravi sadržaj. Ja, dizajner, ako stavim žicu ovde, znam da to znači da ćemo morati da odstranimo motor da bismo pristupili svetlima. Drugo, morate ponovo da nametnete integratore. Integratori nisu posrednici, oni su menadžeri, postojeći menadžeri koje ojačavate tako da imaju moć i interes da navedu ostale na saradnju. Kako da ojačate vaše menadžere kao integratore? Uklanjajući slojeve. Kada postoji previše slojeva, ljudi su predaleko od akcije, pa su im zato potrebni KUI, matrice, potrebni su im bedni zastupnici stvarnosti. Oni ne razumeju stvarnost, i oni dodaju kompikovanost matrica KIU. Uklanjanjem pravila – što smo veći, potrebno nam je više integratora, zato moramo imati manje pravila, da bismo dali diskrecionu moć menadžerima. A mi radimo suprotno – što smo veći, stvaramo više pravila. I na kraju dobijemo Enciklopediju Britaniku pravila. Potrebno je da povećate kvantitet moći, tako da osposobite svakoga da koristi svoje rasuđivanje, svoju inteligenciju. Morate dati ljudima više karata, tako da imaju kritičnu masu karata da preuzimaju rizik da sarađuju, da izađu iz izolacije. U suprotnom, povući će se. Odvojiće se. Ova pravila dolaze iz teorije igara i organizacione sociologije. Možete pojačati senku budućnosti. Stvoriti petlje povratnih veza koje izlažu ljude posledicama njihovih dela. To je uradila automobilska kompanija kada su rekli da gdin Popravljivost nema uticaja. Rekli su dizajnerskim inženjerima: za tri godine, kada novi auto bude lansiran na tržište, vi ćete preći u posleprodajnu mrežu, i postaćete zaduženi za budžet garancija, i ako budžet garancija eksplodira, eksplodiraće vama u lice. (Smeh) Mnogo moćnije nego 0,8 procenata kompenzacije promenljive. Morate takođe pojačati reciprocitet, uklanjanjem amortizera koji nas čine samodovoljnima. Kada odstranite ove amortizere, vi mene držite za nos, ja vas za uvo. Mi ćemo sarađivati. Uklonite drugi TV. Postoji mnogo drugih TV-a koji rade, a koji ne stvaraju vrednost, već samo pružaju disfunkcionalnu samodovoljnost. Morate nagraditi one koji sarađuju i optužiti one koji ne sarađuju.
Generalni direktor LEGO grupacije, Jorgen Vig Knudstorp, upotrebljava to na sjajan način. On kaže, optužba nije za neuspeh, nego za neuspeh u pomaganju ili traženju pomoći. To menja sve. Odjednom postaje moj interes da budem transparentan u vezi sa svojim pravim slabostima, mojom pravom prognozom, jer znam da neću biti okrivljen ako ne uspem, nego ako ne uspem da pomognem ili da tražim pomoć. Kada ovo radite, postoji mnogo implikacija na organizacioni dizajn. Prestajete da crtate kutije, tačkaste linije, pune linije; posmatrate njihovo uzajamno dejstvo. Ima mnogo implikacija na finansijsku politiku koju koristimo. Na prakse upravljanja ljudskim resursima. Kada to radite, možete se nositi sa složenošću, novom složenošću biznisa, bez komplikacija. Stvarate više vrednosti po manjoj ceni. Vi simultano poboljšavate učinak i zadovoljstvo na poslu jer ste uklonili zajednički koren uzroka što sprečava obe komplikovanosti. Ovo je vaša bitka, poslovne vođe. prava bitka nije protiv vaših konkurenata. To su gluposti, to je vrlo apstraktno. Kada se srećemo sa konkurentima da bismo se borili s njima? Prava bitka je protiv nas samih, protiv naše birokratije, naše komplikovanosti. Samo vi se možete boriti, možete to učiniti. Hvala.
Yves Morieux
Izvor: Ted koneferencija